Khi khách sạn phát triển về quy mô từ 500 phòng trở lên, tổ chức của khách sạn phải có thay đổi. Tổng Giám Đốc của một khách sạn cỡ trung có năm trưởng bộ phận (có nghĩa là phạm vi kiểm soát của Tổng Giám Đốc (GM) là 5). Khi khách sạn phát triển, các đơn vị tổ chức cũng mở rộng theo. Sơ đồ tổ chức của các bộ phận của một khách sạn lớn trên 1000 phòng thường trong các khách sạn lớn, chức năng bảo trì và kỹ thuật được nâng lên thành bộ phận với một kỹ sư trưởng. Người này chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng Giám Đốc (GM). Vì trong khách sạn lớn, việc kinh doanh tổ chức các hội nghị, tiệc chiêu đãi v.v… là thường xuyên nên phải có một bộ phận chuyên biệt về dịch vụ tiệc tùng, hội họp, hội thảo và giám đốc của nó cũng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng Giám Đốc (GM). Cuối cùng thì giám đốc của bộ phận quan hệ đối ngoại (Public Relation) cũng báo cáo trực tiếp lên Tổng Giám Đốc (GM). Vì thế phạm vi kiểm soát của Tổng Giám Đốc có thể tăng lên từ 5 đến 8 hay có thể nhiều hơn nữa khi quy mô của khách sạn gia tăng.
Ngoài ra, phạm vi trách nhiệm ngoài của GM cũng phát triển theo quy mô của khách sạn nhu trách nhiệm đối với các tập đoàn, trách nhiệm đối với các hội đồng hoặc đoàn thể dân sự, đối với hoạt động liên quan đến hoạt động công nghiệp như tham gia vào các nghiệp đoàn du lịch địa phương hay hiệp hội các khách sạn – nhà hàng v.v… Các Tổng Giám đốc của các khách sạn nổi tiếng là những người vô cùng bận rộn. Họ phải thực hiện cho được yêu cầu rất khó khăn được đặt ra trong nhiệm kỳ của họ.Giải pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề nan giải trên là tiến cử thêm nhân viên cao cấp thực hiện một phần nhiệm vụ nhằm giúp Tổng Giám Đốc bằng cách tăng thêm nhiệm vụ và trách nhiệm cho một số trưởng bộ phận nhưng không được giảm nhẹ nhiệm vụ thường xuyên của họ! Chức vụ của người này là Giám Đốc thường trực: thường là Giám đốc của bộ phận khác được nâng lên. Chẳng hạn như Giám đốc bộ phận phòng được thêm một chức danh mới và được giao thêm các nhiệm vụ và quyền hạn để nâng địa vị người này lên cao hơn các trưởng bộ phận khác. Người này có thể giữ cương vị quyền Tổng Giám đốc khi Tổng Giám đốc vắng mặt, hoặc đại diện cho Tổng Giám đốc làm chủ tịch trong các cuộc họp của các đoàn thể liên bộ phận trong khách sạn hoặc được giao trách nhiệm vạch các đề án quan trọng.Địa vị của Giám đốc thường trực cao hơn một ít so với các vị lãnh đạo của các bộ phận khác. Khối lượng, nhiệm vụ của Giám đốc thường trực; giữa Giám đốc thường trực với các bộ phận khác trong công việc hàng ngày sẽ làm cho địa vị của Giám đốc thường trực được rõ ràng hơn.
CÁC ƯU ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG:
Tiêu chuẩn để thiết lập cơ cấu tổ chức cho một doanh nghiệp theo chức năng là gom các nhân viên có kỹ năng giống nhau thành nhóm để thực hiện các công việc giống nhau. Do đó ưu điểm lớn nhất của mô hình “Tổ chức theo chức năng” là tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận hoặc cho từng đơn vị nhỏ làm việc có hiệu quả, công việc được chuyên môn hóa nên năng suất được gia tăng. Vì mỗi bộ phận thực hiện mỗi loại công việc nên công nhân sẽ phát triển kỹ năng chuyên môn và có kiến thức nhanh hơn. Việc đào tạo được thực hiện dễ dàng hơn do có sự đồng nhất trong công việc, đồng thời những nhân viên chưa có kinh nghiệm cũng có cơ hội và điều kiện hơn để học hỏi ở những người có tay nghề cao và vì vậy, các nhân viên mới sẽ nhanh chóng thích ứng với công việc và sẽ sớm biết cách ứng phó để đi đến thành công. Do đó: sự điều phối cũng sẽ dễ dàng hơn so với hoạt động điều phối trong phạm vi khách sạn.Tổ chức theo chức năng là cách tổ chức công việc hợp lý, vì cách tổ chức này giúp cho hoạt động điều phối và hoạt động của các nhóm nhỏ làm việc có hiệu quả. Tuy vậy, mô hình tổ chức theo chức năng có nhiều ưu điểm lớn nhưng nó cũng kéo theo những nhược điểm không phải nhỏ…
CÁC NHƯỢC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC PHÂN TUYẾN CHỨC NĂNG:
Sự thành công của một khách sạn đứng dưới góc độ một doanh nghiệp được đánh giá bằng hoạt động tổng thể của khách sạn, chứ không phải chỉ xét ở bất cứ bộ phận riêng lẻ nào. Phần trên đã đề cập đến hiệu quả công việc của từng bộ phận riêng lẻ khi nó được chuyên môn hóa. Nhưng trên bình diện một khách sạn, điều này không đóng vai trò quyết định trong sự thành công của khách sạn được. Khi công việc đã được chuyên môn hóa, các bộ phận chức năng ít quan tâm đến mối quan hệ giữa các công việc mà các bộ phận ấy thực hiện với hướng đi chung của khách sạn. Điều quan trong là tất cả các bộ phận phải nắm chắc được các mục tiêu trên bình diện toàn khách sạn về phục vụ khách hàng và lợi nhuận hơn là chỉ tập trung vào chức năng và công việc chuyên môn riêng của mình. Vì thế phải tìm ra cách để điều phối các hoạt động của các bộ phận chức năng riêng lẻ và đề ra chiến lược và mục tiêu cho toàn khách sạn. Nếu giao chiến lược mục tiêu này cho các bộ phận thì các bộ phận khó thực hiện được. Vì thế chuyên môn hóa ở các bộ phận thì các bộ phận khó thực hiện được. Vì thế chuyên môn hóa ở các bộ phận hay các phòng ban cần sự chỉ đạo của cấp cao trong tổ chức. Cấp này phải đề ra hứong đi chiến lược tổng quát, các mục tiêu cho toàn khách sạn, điều phối các hoạt động của các bộ phận và phân xử, dàn xếp các mâu thuẫn giữa họ. Để tổ chức thành công một khách sạn, người đầu não phải có khả năng lãnh đạo vững vàng.
Các bộ phận chức năng cung cấp cho khách sạn các “chuyên viên” theo từng nhóm kỹ năng, nhưng lại không cung cấp được cho những nhân viên cấp cao của các bộ phận chức năng này các kiến thức khác về khách sạn. Chúng ta hãy xem các vị lãnh đạo của bộ phận tiếp thị khách sạn và bộ phận nhà hàng & quầy uống. Hai nhân vật điều hành này, người này chỉ có kiến thức hời hợt về chuyên môn của người kia. Quá trình bản thân, học vấn, đào tạo và kinh nghiệm làm việc của người này sẽ khác với người kia và họ hoàn toàn thất bại nếu hoán đổi vị trí của họ. Trưởng bộ phận thương mãi & tiếp thị có bằng cấp về tiếp thị, kinh doanh thương mãi hoặc khoa học nhân văn và làm công tác các công việc có liên quan đến thương mãi. Giám đốc nhà hàng & quầy uống lại có bằng cấp, chứng chỉ về nấu ăn, bếp núc, các kinh nghiệm và kiến thức về thương mãi. Khi nhìn vào danh sách các nhân vật lãnh đạo các bộ phận này sẽ thấy: các kế toán viên phòng kế toán; kỹ sư phụ trách bộ phận kỹ thuật và bảo trì; những người có bằng cấp điều hành và nhân sự, kinh doanh hoặc tâm lý học, chỉ huy bộ phận nhân sự v.v…
Những người được đào tạo về quản trị khách sạn phải đảm nhiệm được vị trí lãnh đạo các bộ phận. Nhưng dù học vị của người đó như thế nào đi nữa nhưng khi càng làm lâu trong một bộ phận thì họ càng giỏi về chuyên môn của bộ phận ấy. Vì thế, một Giám Đốc làm tốt trong phạm vi bộ phận mình thì không thể dự đoán được các vấn đề nảy sinh trong khách sạn, vì để biết những vấn đề này phải có kiến thức rộng và có tầm nhìn bao quát toàn khách sạn. Một người được thăng cấp theo hệ thống cấp bậc lên Giám Đốc của bộ phận, thì họ chỉ được phát triển một cách phiến diện (công việc chuyên môn của từng bộ phận).
Ngoài ra, việc chuyên môn hóa một cách phiến diện này có thể gây ra thành kiến, bất tín nhiệm và có thể cản trở các bộ phận và các chuyên viên kế hoạch hoạt động, trừ khi những cấp điều hành cao hơn đưa ra các giải pháp để giải quyết kịp thời.
Hơn nữa khi các đơn vị chức năng tập trung vào các hoạt động riêng biệt của mình, họ khó chấp nhận các ý kiến đóng góp cũng như khuynh hướng đổi mới. Trong lúc đó sáng kiến mới trong khách sạn thường đòi hỏi sự phối hợp và hợp tác giữa các bộ phận chức năng như nó thường bị chết từ trong trứng nước nếu các lãnh đạo của bộ phận thiếu một tầm nhìn bao quát toàn khách sạn gặp khó khăn trong điều phối hoạt động của các bộ phận với mục tiêu chung của khách sạn. Có khuynh hướng cho rằng: chuyên môn hóa chức năng để tập trung công việc đúng cách. Nhưng khách sạn cũng cần xem xét các vấn đề có tính hiệu quả và phải làm đúng việc. Do hầu hết các quyết định tầm cỡ toàn khách sạn trong một khách sạn tổ chức theo chức năng phải được thực hiện ở cấp cao nhất (ví dụ bởi Tổng Giám Đốc). Nhưng phải đề phòng Tổng Giám Đốc có thể bị quá tải về các “vấn đề nan giải” trong khách sạn và về việc ra quyết định, vì bất cứ chần chừ hay trì hoãn của Tổng Giám Đốc do sự quá tải trên sẽ dẫn đến các quyết định bị chậm trễ và lệch hướng cho khách sạn.
Tổ chức theo các bộ phận chức năng thường đến việc chỉ quan tâm đến lợi nhuận cục bộ, bị hạn chế tầm nhìn bao quát và không có quan điểm nghĩ đến mục tiêu chung của khách sạn. Đó là vấn đề tồn tại ở tất cả các tổ chức phân theo chức năng chứ không chỉ riêng gì cho khách sạn (Dann và Hornsey 1986). Nhưng đối với khách sạn là vấn đề cực kỳ quan trọng vì các “hoạt động dịch vụ” trong khách sạn mang tính bao quát và vì các bộ phận cung ứng dịch vụ trong khách sạn phải hợp tác chặt chẽ với nhau. Tổng Giám Đốc với tư cách trưởng điều hành của khách sạn phải thể hiện rõ nét cầm lái có khả năng hướng dẫn, chỉ đạo, quyết định, điều phối, phân xử tất cả mọi vấn đề để các bộ phận chức năng của khách sạn cùng nhau vận hành có hiệu quả. Một khách sạn không thể vận hành ở các bộ phận riêng lẻ một cách đơn giản. Vì thế, một Tổng Giám Đốc nếu không phải là một nhà lãnh đạo giỏi thì hoạt động của khách sạn sẽ không đạt hiệu quả.
Ngoài ra, phạm vi trách nhiệm ngoài của GM cũng phát triển theo quy mô của khách sạn nhu trách nhiệm đối với các tập đoàn, trách nhiệm đối với các hội đồng hoặc đoàn thể dân sự, đối với hoạt động liên quan đến hoạt động công nghiệp như tham gia vào các nghiệp đoàn du lịch địa phương hay hiệp hội các khách sạn – nhà hàng v.v… Các Tổng Giám đốc của các khách sạn nổi tiếng là những người vô cùng bận rộn. Họ phải thực hiện cho được yêu cầu rất khó khăn được đặt ra trong nhiệm kỳ của họ.Giải pháp tốt nhất để giải quyết vấn đề nan giải trên là tiến cử thêm nhân viên cao cấp thực hiện một phần nhiệm vụ nhằm giúp Tổng Giám Đốc bằng cách tăng thêm nhiệm vụ và trách nhiệm cho một số trưởng bộ phận nhưng không được giảm nhẹ nhiệm vụ thường xuyên của họ! Chức vụ của người này là Giám Đốc thường trực: thường là Giám đốc của bộ phận khác được nâng lên. Chẳng hạn như Giám đốc bộ phận phòng được thêm một chức danh mới và được giao thêm các nhiệm vụ và quyền hạn để nâng địa vị người này lên cao hơn các trưởng bộ phận khác. Người này có thể giữ cương vị quyền Tổng Giám đốc khi Tổng Giám đốc vắng mặt, hoặc đại diện cho Tổng Giám đốc làm chủ tịch trong các cuộc họp của các đoàn thể liên bộ phận trong khách sạn hoặc được giao trách nhiệm vạch các đề án quan trọng.Địa vị của Giám đốc thường trực cao hơn một ít so với các vị lãnh đạo của các bộ phận khác. Khối lượng, nhiệm vụ của Giám đốc thường trực; giữa Giám đốc thường trực với các bộ phận khác trong công việc hàng ngày sẽ làm cho địa vị của Giám đốc thường trực được rõ ràng hơn.
CÁC ƯU ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC THEO CHỨC NĂNG:
Tiêu chuẩn để thiết lập cơ cấu tổ chức cho một doanh nghiệp theo chức năng là gom các nhân viên có kỹ năng giống nhau thành nhóm để thực hiện các công việc giống nhau. Do đó ưu điểm lớn nhất của mô hình “Tổ chức theo chức năng” là tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận hoặc cho từng đơn vị nhỏ làm việc có hiệu quả, công việc được chuyên môn hóa nên năng suất được gia tăng. Vì mỗi bộ phận thực hiện mỗi loại công việc nên công nhân sẽ phát triển kỹ năng chuyên môn và có kiến thức nhanh hơn. Việc đào tạo được thực hiện dễ dàng hơn do có sự đồng nhất trong công việc, đồng thời những nhân viên chưa có kinh nghiệm cũng có cơ hội và điều kiện hơn để học hỏi ở những người có tay nghề cao và vì vậy, các nhân viên mới sẽ nhanh chóng thích ứng với công việc và sẽ sớm biết cách ứng phó để đi đến thành công. Do đó: sự điều phối cũng sẽ dễ dàng hơn so với hoạt động điều phối trong phạm vi khách sạn.Tổ chức theo chức năng là cách tổ chức công việc hợp lý, vì cách tổ chức này giúp cho hoạt động điều phối và hoạt động của các nhóm nhỏ làm việc có hiệu quả. Tuy vậy, mô hình tổ chức theo chức năng có nhiều ưu điểm lớn nhưng nó cũng kéo theo những nhược điểm không phải nhỏ…
CÁC NHƯỢC ĐIỂM CỦA TỔ CHỨC PHÂN TUYẾN CHỨC NĂNG:
Sự thành công của một khách sạn đứng dưới góc độ một doanh nghiệp được đánh giá bằng hoạt động tổng thể của khách sạn, chứ không phải chỉ xét ở bất cứ bộ phận riêng lẻ nào. Phần trên đã đề cập đến hiệu quả công việc của từng bộ phận riêng lẻ khi nó được chuyên môn hóa. Nhưng trên bình diện một khách sạn, điều này không đóng vai trò quyết định trong sự thành công của khách sạn được. Khi công việc đã được chuyên môn hóa, các bộ phận chức năng ít quan tâm đến mối quan hệ giữa các công việc mà các bộ phận ấy thực hiện với hướng đi chung của khách sạn. Điều quan trong là tất cả các bộ phận phải nắm chắc được các mục tiêu trên bình diện toàn khách sạn về phục vụ khách hàng và lợi nhuận hơn là chỉ tập trung vào chức năng và công việc chuyên môn riêng của mình. Vì thế phải tìm ra cách để điều phối các hoạt động của các bộ phận chức năng riêng lẻ và đề ra chiến lược và mục tiêu cho toàn khách sạn. Nếu giao chiến lược mục tiêu này cho các bộ phận thì các bộ phận khó thực hiện được. Vì thế chuyên môn hóa ở các bộ phận thì các bộ phận khó thực hiện được. Vì thế chuyên môn hóa ở các bộ phận hay các phòng ban cần sự chỉ đạo của cấp cao trong tổ chức. Cấp này phải đề ra hứong đi chiến lược tổng quát, các mục tiêu cho toàn khách sạn, điều phối các hoạt động của các bộ phận và phân xử, dàn xếp các mâu thuẫn giữa họ. Để tổ chức thành công một khách sạn, người đầu não phải có khả năng lãnh đạo vững vàng.
Các bộ phận chức năng cung cấp cho khách sạn các “chuyên viên” theo từng nhóm kỹ năng, nhưng lại không cung cấp được cho những nhân viên cấp cao của các bộ phận chức năng này các kiến thức khác về khách sạn. Chúng ta hãy xem các vị lãnh đạo của bộ phận tiếp thị khách sạn và bộ phận nhà hàng & quầy uống. Hai nhân vật điều hành này, người này chỉ có kiến thức hời hợt về chuyên môn của người kia. Quá trình bản thân, học vấn, đào tạo và kinh nghiệm làm việc của người này sẽ khác với người kia và họ hoàn toàn thất bại nếu hoán đổi vị trí của họ. Trưởng bộ phận thương mãi & tiếp thị có bằng cấp về tiếp thị, kinh doanh thương mãi hoặc khoa học nhân văn và làm công tác các công việc có liên quan đến thương mãi. Giám đốc nhà hàng & quầy uống lại có bằng cấp, chứng chỉ về nấu ăn, bếp núc, các kinh nghiệm và kiến thức về thương mãi. Khi nhìn vào danh sách các nhân vật lãnh đạo các bộ phận này sẽ thấy: các kế toán viên phòng kế toán; kỹ sư phụ trách bộ phận kỹ thuật và bảo trì; những người có bằng cấp điều hành và nhân sự, kinh doanh hoặc tâm lý học, chỉ huy bộ phận nhân sự v.v…
Những người được đào tạo về quản trị khách sạn phải đảm nhiệm được vị trí lãnh đạo các bộ phận. Nhưng dù học vị của người đó như thế nào đi nữa nhưng khi càng làm lâu trong một bộ phận thì họ càng giỏi về chuyên môn của bộ phận ấy. Vì thế, một Giám Đốc làm tốt trong phạm vi bộ phận mình thì không thể dự đoán được các vấn đề nảy sinh trong khách sạn, vì để biết những vấn đề này phải có kiến thức rộng và có tầm nhìn bao quát toàn khách sạn. Một người được thăng cấp theo hệ thống cấp bậc lên Giám Đốc của bộ phận, thì họ chỉ được phát triển một cách phiến diện (công việc chuyên môn của từng bộ phận).
Ngoài ra, việc chuyên môn hóa một cách phiến diện này có thể gây ra thành kiến, bất tín nhiệm và có thể cản trở các bộ phận và các chuyên viên kế hoạch hoạt động, trừ khi những cấp điều hành cao hơn đưa ra các giải pháp để giải quyết kịp thời.
Hơn nữa khi các đơn vị chức năng tập trung vào các hoạt động riêng biệt của mình, họ khó chấp nhận các ý kiến đóng góp cũng như khuynh hướng đổi mới. Trong lúc đó sáng kiến mới trong khách sạn thường đòi hỏi sự phối hợp và hợp tác giữa các bộ phận chức năng như nó thường bị chết từ trong trứng nước nếu các lãnh đạo của bộ phận thiếu một tầm nhìn bao quát toàn khách sạn gặp khó khăn trong điều phối hoạt động của các bộ phận với mục tiêu chung của khách sạn. Có khuynh hướng cho rằng: chuyên môn hóa chức năng để tập trung công việc đúng cách. Nhưng khách sạn cũng cần xem xét các vấn đề có tính hiệu quả và phải làm đúng việc. Do hầu hết các quyết định tầm cỡ toàn khách sạn trong một khách sạn tổ chức theo chức năng phải được thực hiện ở cấp cao nhất (ví dụ bởi Tổng Giám Đốc). Nhưng phải đề phòng Tổng Giám Đốc có thể bị quá tải về các “vấn đề nan giải” trong khách sạn và về việc ra quyết định, vì bất cứ chần chừ hay trì hoãn của Tổng Giám Đốc do sự quá tải trên sẽ dẫn đến các quyết định bị chậm trễ và lệch hướng cho khách sạn.
Tổ chức theo các bộ phận chức năng thường đến việc chỉ quan tâm đến lợi nhuận cục bộ, bị hạn chế tầm nhìn bao quát và không có quan điểm nghĩ đến mục tiêu chung của khách sạn. Đó là vấn đề tồn tại ở tất cả các tổ chức phân theo chức năng chứ không chỉ riêng gì cho khách sạn (Dann và Hornsey 1986). Nhưng đối với khách sạn là vấn đề cực kỳ quan trọng vì các “hoạt động dịch vụ” trong khách sạn mang tính bao quát và vì các bộ phận cung ứng dịch vụ trong khách sạn phải hợp tác chặt chẽ với nhau. Tổng Giám Đốc với tư cách trưởng điều hành của khách sạn phải thể hiện rõ nét cầm lái có khả năng hướng dẫn, chỉ đạo, quyết định, điều phối, phân xử tất cả mọi vấn đề để các bộ phận chức năng của khách sạn cùng nhau vận hành có hiệu quả. Một khách sạn không thể vận hành ở các bộ phận riêng lẻ một cách đơn giản. Vì thế, một Tổng Giám Đốc nếu không phải là một nhà lãnh đạo giỏi thì hoạt động của khách sạn sẽ không đạt hiệu quả.
Fri Feb 27, 2015 10:10 am by savin87